Bitter eftersmak av god Ferraribil från TomsWebes.

Naturligtvis går det bara att spekulera om hur utvecklingen hade kunnat se ut. Men likväl kan det vara värt ett tankeexperiment. I min (och mina kollegors[1]) forskning om ägarskiften finner vi att familjeföretag som skiftar externt förvisso tenderar att prestera bättre rent lönsamhetsmässigt tre till fem år efter ett skifte, men det är samtidigt mycket högre risk att verksamheter som genomgår externa skiften avvecklas. Figur 1 och 2 visar överlevnadsgraden för fåmansföretag som skiftar ägande. Figur 1 visar jämförelsen mellan de som skiftar inom familjen och de som skiftar till någon externt (utanför familjen) i företag med färre än 10 anställda. Figur 2 visar samma jämförelse för företag med 10 eller fler anställda.

Figur 1 Överlevnadsgraden efter ett ägarskifte för alla fåmansföretag med färre än 10 anställda

Figur 2 Överlevnadsgraden efter ett ägarskifte för alla fåmansföretag med 10 eller fler anställda

Figurerna ovan visar tydligt att oavsett företagsstorlek har företag som skiftas internt en högre överlevnadsgrad än de företag som skiftas externt. Forskning om privat och lokalt förankrat ägande, och kanske främst forskningen om familjeföretag, visar att familjeföretag ofta har ett långsiktigt perspektiv. Värderingar utöver de rent ekonomiska påverkar i hög grad prioriteringar och strategiska beslut. I samband med uppköpet 2002 firade Webes 50-årsjubileum. Av alla fåmansföretag i Sverige är det enbart omkring 15 procent som är äldre än 17 år. Det finns med andra ord inte många privata företag som har så gamla anor i svenskt näringsliv. VD:ar i familjeföretag sitter också ofta betydligt längre på sin post. Nuvarande VD på Toms har varit anställd sedan november 2004 och ingen av styrelsemedlemmarna (utöver de som valts in av de anställda) har suttit i styrelsen längre än fem år. I samband med överlåtelsen 2002, försökte Webes tidigare ägare beakta personalens framtida anställningstrygghet. Bland annat fanns en klausul i avtalet som hindrade företaget att flyttas på ett visst antal år. På så vis följdes några av rekommendationerna till hur man kan skydda sina anställda vid en företagsförsäljning. Tyvärr hjälpte det inte på lång sikt.

Det har blivit mer vanligt att tillväxtföretag ägs av sina medarbetare. I Sverige är det dock relativt ovanligt att företagsöverlåtelser sker till medarbetarna. Även om detta inte var ett alternativ för Webes, vet vi att företag som ägs av medarbetare ofta har ett långsiktigt perspektiv och en lägre benägenhet att flytta verksamheten. Dessvärre är dagens regelverk inte utformat för att gynna denna typ av ägarskifte och ägande.

Naturligtvis återstår frågan om värdering och ersättning. Det är ofta svårt för mindre privata finansiärer att matcha bud från stora etablerade företag och riskkapitalister. För många entreprenörer är dock ersättningen inte den enda aspekten som prioriteras. Dessutom kan det göras en del på politiskt håll. Politiker som vill gynna ett lokalt förankrat och privat ägande kan till viss del hitta inspiration i andra länder. I USA är det till exempel skattemässigt förmånligt att skifta ägande till anställda inom företaget. Dels får de nya ägarna förmånliga lånevillkor och dels slipper den före detta ägaren beskattning av kapitalvinsten.

Med tanke på de föreslagna förändringarna av 3:12 med krav på minst fyra procents ägarandel, är det sannolikt att medarbetarägda företag inte kommer vara ett attraktivt alternativ i framtiden. Utomlands har man insett vikten av denna typ av ägande men i Sverige har man inte uppmärksammat fördelarna. Istället finns det risk att ägandet av företag såsom Praktikertjänst, som idag ägs av 2 100 entreprenörer, kommer att övergå från privat och lokalt ägande till händerna på stora riskkapitalägda bolag. Jag befarar att det finns en risk att hjärtat och passionen i mycket företagande riskerar att utbytas mot strängt finansiella och kortsiktiga motiv, till stor del som en följd av regelverkets utformning.

[1] Mattias Nordqvist, Karl Wennberg och Johan Wiklund.